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¿Clientes o mercado?

 

Agosto 01, 2016
¿Clientes o mercado?

Descubrir dónde está la cadena de valor en una empresa es fundamental para desarrollar estrategias exitosas y lograr un mejor desempeño de los productos en los diferentes mercados. Rubén Bahena Peña, gerente general de City Parking hace un análisis que le ayudará enfocar sus acciones a clientes o a mercado, dependiendo de la naturaleza de su negocio.

Bahena afirma que es frecuente escuchar que las empresas se deben a sus clientes y que todo lo que se haga por ellos nunca será suficiente para llenar sus expectativas. Sin embargo, nadie sabe a ciencia cierta hasta dónde resulta cierta esta teoría.

Hay quienes dicen que el exceso de atención a un cliente hace que este se convierta en un tirano que trabajará en contra de la compañía, desangrándola hasta la muerte para luego abandonarla y seguir en busca de otras alternativas.

¿Es posible que los clientes elijan una marca porque los consiente y les da lo que ellos desean?  ¡Qué dilema!

Por esto, es importante saber con claridad el tipo de negocio en el que se encuentra cada compañía. Si se trata de  venta de bienes o de servicios, hay que saber que la comercialización  de bienes se clasifica en función de la categoría de los mismos. Pueden ser de consumo, durables, semidurables o de orden industrial. Los negocios de comercialización de servicios pueden ser orientados a consumidores finales (B2C) y a mercados corporativos (B2B).

Los bienes de consumo corresponden básicamente a los productos de canasta básica, conocidos como víveres y abarrotes. Los bienes semidurables corresponden a vestuario,  discos, celulares y libros, entre otros, y los durables a casas y vehículos. Todos se comportan de manera diferente de cara a la forma como las compañías enfrentan la relación con sus clientes.

Cuando una empresa atiende mercados de consumo en bienes o servicios, sus acciones deberán estar enfocadas al mercado y no a los clientes en particular. Su compañía no puede tomar decisiones particulares en función de uno u otro cliente pues la clave del éxito se encuentra en la eficiencia de sus acciones. En este caso, los clientes no existen por nombre propio. Cada cliente es un código estadístico y su compañía deberá tomar decisiones en función de la masa de códigos; consiente que es posible que esto vulnere los intereses de un cliente en particular. Si actúa de esta manera, siempre inclinará la balanza de poder hacia la empresa y nunca será manipulado por la unidad, pues la masa será la alternativa a seguir.

El caso es totalmente distinto si la empresa atiende mercados corporativos o individuales en bienes  (durables o semidurables) o servicios personalizados porque deberá enfocarse a los clientes y más aún, es posible que cada acción sea tratada para satisfacer a un cliente en particular y por ende, las tareas serán distintas cliente a cliente. Este tipo de acciones particulares generan ineficiencias pues no será posible  desarrollar acciones masivas hacia el mercado. En este caso, la clave será enfocarse a la generación de valor, que permita cobrar las ineficiencias que le presenta la personalización.

El valor está asociado al grado de diferenciación logrado por el proveedor. No hay que confundirse pensando que la diferenciación la logrará únicamente sobre el producto o sobre las acciones e innovaciones que genere sobre el mismo. Los niveles de diferenciación más acertados son los alcanzados por los procesos de valor sobre la oferta. Es decir los ejecutados por la gente y que se ven reflejados en los niveles de servicio y la percepción de calidad. Eso es realmente agregar valor y en ese caso la compañía podrá cobrar lo personalizado al precio de lo realmente valorado.

 

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